2025年6月20-21日，由传世智慧主办，中控技术股份有限公司、睿华创新管理研究院协办的“2025传世智慧变革沙龙活动”在杭州顺利举行。
本次活动汇聚了产、学、投、研等多方代表，邀请了50余位领军企业一把手及高管，与管理学家、标杆企业变革实战专家、AI智能专家、投资机构代表展开深度对话，通过主题演讲、圆桌论坛、走进标杆等多元形式，探索AI时代下的增长新路径，为企业高质量发展注入新动能。（点击查看活动详情）
本文根据原华为营销专家现场精彩观点整理而成。（图片来源于摄图网、传世智库）
当前，国内市场竞争日益激烈，为了寻求新的增长点，越来越多的中国企业纷纷将目光投向海外。
展开剩余93%今天的中国企业出海，正在从产品出海走向能力出海。
然而，根据我在海外多年的观察，大量中国企业普遍面临两大核心短板——市场洞察能力不足、组织能力薄弱。
很多企业不愿意在这上面花钱，导致行动盲目、严重依赖个人英雄主义，最终很难成功开拓海外市场。今天，我将重点分享如何提升海外洞察力、组织力。
洞悉市场，才能百战不殆
当前，中国企业正面临着“内卷加剧、外堵升级”的核心挑战：
· 对内：国内汽车、智能制造、光伏、储能、钢材、电子等行业产能过剩，内需不足导致内卷和价格战愈演愈烈。
· 对外：中美贸易战虽短期缓和，但从中长期看，技术封锁、供应链脱钩等非关税竞争打压可能持续深化；全球保护主义抬头，许多国家被迫“选边站”，导致竞争与合作交织。
中国企业要想在全球市场取胜，需构筑敏锐的洞察能力，快速反应、发现机会并制定应对措施。
1.全球市场洞察：美国、欧盟、一带一路
接下来我们对全球主要外贸市场展开洞察。
美国：高门槛、高投入、高回报市场，在商言商
美国GDP占全球26%，市场具有“三高”特征——高门槛、高投入、高回报。
尽管存在政治波动，但北美自贸协定使美加墨形成稳定经济体。当地资本充足、消费力强劲，虽然投入成本高，但只要做好战略规划，形成品牌效应后，回报率依然可观。
此外，在美国运营必须重视知识产权保护，遵循严格的契约精神，财务合规需全程规范，提前防控法务风险。
企业可通过两种方式规避风险：一是建立法律合规体系监控政策变化，二是坚持在商言商原则，避免卷入地缘政治纠纷。
欧盟：各个击破、先易后难，可充分利用成本低、交通便利的国家作为业务基地
虽然前两年欧盟在电动汽车、通信、新能源等领域对中国采取了贸易限制措施，但随着政治环境的变化，欧盟对华态度逐渐趋向理性，这为中国企业进入欧盟市场创造了更有利的条件。
欧盟的27个成员国整体消费能力很强，但各国差异明显，建议不要想着一次性占领所有国家，可以先选几个重点国家站稳脚跟。
企业可采取“各个击破、先易后难”的策略，优先选择欧盟中生产成本较低、交通便利的国家切入，作为业务基地，辐射欧盟市场。
例如，中东欧部分国家综合成本优势突出，在欧盟属于较低水平；此外，这些国家生产的商品进入欧盟市场免关税，可以节省下一大笔生产成本。
一带一路国家：年轻下沉市场，可依靠性价比高的产品+走量突破
“一带一路”国家共同构成了一个极具潜力的巨大市场。由于没有贸易壁垒，中国强大的供应链优势，在这里得到了充分体现。
对于中国企业，尤其是中小企业来说，这里人口众多，但信息不够透明，特别适合“以小博大”。
建议企业可以优先选择人口规模适中、同时中国企业相对较少的国家去寻求突破。
其次，理解市场需求的本质非常关键。
市场体量小不意味着低增长，相反可能会有很多利润空间。
企业的高层管理者，一定要去目标市场走一走、看一看，提高产品和服务的本地适应性，才能找到最适合自己企业发展的具体业务场景和增长点。
2.To B 企业怎么做出海洞察？
洞察的精准度直接决定了企业能否准确定位客户群体和商业机会。
因此，企业需要建立系统的市场洞察能力，真正弄清楚全球市场空间——包括所处行业的全球市场规模有多大？具体业务可获得的市场空间是多少？这其中有多少可把握的机会？还有哪些机会尚未被发掘......
作为To B企业，我认为做好出海市场洞察需要把握四个核心要点：
第一，必须深度了解目标国家。比如可以用“五看三定”方法分析当地文化和需求，聚焦如何提升客户的生产力和营销力，同时选择具有全球化潜力的行业和场景。
第二，让合作伙伴真正认可中国实力。最有效的方式是邀请海外客户来中国实地考察。中国拥有全球最丰富的技术应用场景，但许多外国客户还不够了解。让客户亲眼见证中国创新，能快速建立信任并促成交易。
第三，不同市场需采取差异化策略。例如美国作为科技发源地，客户特别看重应用效果和投资回报，我们可以寻找当地有经验的成熟代理商合作；欧洲由于语言多样、国家众多、标准复杂，可重点突破人工成本差异方面来打开局面。
第四，合规与风险预判是基础保障。我们必须遵守当地法律法规，确保产品安全可靠，同时持续预判国际形势变化。
构筑企业全球化组织级能力
才能最终取得胜利
当前很多中国企业面临一个普遍的问题：战略全靠老板一人想，执行全是老板自己干。这导致企业的成长过度依赖创始人的决策，最终“成也萧何，败也萧何”。
企业的增长不能仅靠老板个人的直觉，而是要把洞察市场和制定战略的能力，真正建立在组织上。
其中，有7种能力需要重点构建。
1.领导力：企业出海一定是一把手工程
海外业务做得好的企业，都是一把手厉害的企业。
首先，出海是一次从0到1的创业，是一把手工程。作为企业负责人，要保持空杯心态，经常出国看一看，扩展视野。
另外，企业必须做好长期投入的准备，包括接受前2~3年很可能会亏损的风险。
当前中国企业出海面临很多国际环境挑战，包括地缘政治紧张、贸易规则变化、文化冲突等，所以我们需要特别关注政治风险。
关于全球市场布局，我想强调的是，世界上不存在“下一个中国”这样完美的替代市场，但有15个左右的人口过亿大国和30个左右的超5000万中等规模国家供我们选择。
成功的关键在于“聚沙成塔、百川汇流”：在每个市场稳扎稳打，逐步积累优势，通过多点布局分散风险，最终才能形成真正的全球网络。
2.战略能力：依托BLM模型，五步清晰制定目标和策略
没有清晰的战略路线，海外业务极易陷入方向混乱和资源浪费。因此，我们要对出海战略进行系统性规划。具体可围绕BLM模型分为五个关键步骤：
制定出海战略和目标，组建管理团队并明确决策机制，确定外派常驻团队，通过启动会凝聚共识，鼓舞士气。 做一次全面的市场洞察，理解客户、伙伴、对手和机会点，建立生态思维、合作思维，建立资源整合意识。 做好战略意图、业务设计，特别是清晰的主打商业模式设计是关键。 制定好海外年度的BP目标（包括战略目标、市场目标、财务目标），匹配清晰的激励政策。 完成清晰的全年出海业务的BP，月度回溯，闭环管理，执行到位。3.国际化团队打造能力：建组织、搭团队、融文化，用明白人
当企业真正要走向世界，人才是最关键的瓶颈。要突破这一瓶颈，企业必须聚焦三个核心环节：
首先，组织架构决定了国际业务的运作效率。其中，总部与当地团队的决策权分配是首要问题。
过度集权会削弱灵活性，过度放权又可能失去战略协同。例如，国际部门结构适合初期探索阶段，而全球产品结构更适用于成熟期企业。
其次，高管配置必须因地制宜。如果产品稳定度高，可以大胆启用当地高管；如果业务不确定性高（比如探索性市场），则更适合用中国外派高管+当地员工的组合模式。其中，要确保签证/人事等方面的合法合规。
最后，文化融合不是照搬国内模式，而是建立开放包容的新生态。关键在于建立多元和包容的企业文化。理想的一线负责人既要传承中国团队的奋斗精神，又要具备跨文化沟通能力。这类人才不能仅靠外部招聘，更需要通过系统性培训来培养。
4.海外业务闭环能力： 企业从两头在外，演进到多头在外，构筑两个循环
现在，全球贸易壁垒越来越高，市场被分割得越来越厉害。为了海外市场能长期发展，我们必须从简单的产品出海，走向真正的品牌出海。
也就是说，我们必须围绕品牌，在海外构建一个全链条生态。这个链条要包含服务、研发、制造、供应和销售这些所有环节。
这种“多头在外”的能力闭环，能让企业发展更稳定，未来海外收入规模和盈利水平可能超过国内。
5.掌握“AI”，打造企业的国际竞争力：体验提升、便利、低成本、创新
很多产品加入AI后，比如说明书或视频介绍，就能自动适应当地文化，这让我们的产品更容易在全球推广和销售。
同时，AI能显著提升服务能力。例如在客户服务中，它能处理不同语言、管理客户关系，甚至帮忙接打电话。既降低了人力成本，还能保证服务响应的速度。
除了产品和服务，AI在海外营销中也至关重要。它能帮助我们做市场推广，还能处理合同和管理风险等专业事务。通过AI工具，我们从“经验猜测”转为“数据决策”，更精准地分析市场趋势，优化营销策略。
因此，企业完全可以用AI技术全面升级现有产品和服务，用领先一代的产品和服务，去赢得全球市场。
6.商业模式创新能力：
实现H2/H3新增长曲线
中国企业出海背后是强大的全球供应链能力和商业模式创新能力，是“中国模式”的复制输出。具体来说，可以从四个方向突破创新：
产品+生产性服务：克服重产品、轻生产性服务的劣势（2024年我国占GDP比重28%左右， 欧盟占40%，美国占56%），大力发展生产性服务，增强粘性和产业地位。 从单一产品到解决方案：整合自身产品、国内供应链资源及本地化服务，为客户提供一揽子解决方案，增强市场竞争力。 构筑平台业务：发挥中美平台业务模式的优势，深入研究目标市场的牌照规则和运营许可，形成可持续的竞争壁垒。 能力 （CaaS)：将技术、制造和供应链等核心能力转化为服务输出，例如为当地企业提供产能支持或技术授权。这样既帮助当地产业发展，也为我们创造稳定收益。这些创新的最终目标，是推动中国企业从供应商升级为不可替代的全球合作伙伴。
通过商业模式的重构，我们不仅能开辟H2/H3增长曲线，更将重塑中国企业在全球价值链中的定位，从“微笑曲线”底端爬上研发、品牌、服务等高价值环节，最终成为真正意义的全球品牌。
7.国际品牌建设能力：建设国际/本地化品牌，做本地企业公民
中国企业出海，品牌定位必须超越地域标签。我们不能满足于“中国品牌”的认知，而要持续投入资源建立全球市场认可的品牌形象。
其次，越本地化的企业，越能抓住机会，抗击风险。企业在本地化上要做长期投入，管理层多引进本地面孔，利用好政策和资源，会获得持续回报。
同时，环境责任（如降低碳排放）、员工权益保障、治理透明度这些非财务指标，直接影响海外市场的准入许可和消费者信任。企业要建立健全的ESG管理体系，以实现全球业务的可持续发展。
最后，要拥抱市场力量和政府力量。深入洞察市场和各国政府政策法规，做到趋利避害，防范风险，抓住发展机会。
今天的出海，不是简单地把产品卖出去，而是要扎根海外并可持续经营。
关税战的警钟让我们清醒认识到：相比于短期贸易波动，中国企业更需构建对长期风险的预判能力。这就要求我们构建市场洞察和组织级能力，形成“比别人看得更远”的决策优势，锻造“比别人扎得更深”组织韧性。
成功都是折腾和试错出来的，中国企业要敢于尝试、允许犯错。
但真正决定企业生命长度的，是能否将经验沉淀为制度化的运营体系。方法不对，再苦干也没用。
希望今天我分享的内容能帮助大家在海外市场取得成功。谢谢！
作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。
面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。
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